En 2011 “Corporate Excelence” (http://corporateexcellence.org/index.php), un “Think Tank” formado por un grupo relevante de las principales corporaciones españolas que pretende constituirse en  un laboratorio de ideas dedicado a promover la gestión de la marca y la reputación corporativa como un valor estratégico para la excelencia empresarial, ha publicado un documento que identifica cuatro posicionamientos prototípicos de las empresa frente a las estrategias de gestión de la reputación corporativa:

1. Negligencia excesiva.

El documento señala que esta es la estrategia utilizada por entre el 25% y el 30% de las compañías de los países industrializados. Es decir, han optado por no hacer nada o muy poco para mejorar sus capacidades de gestión, suponiendo que con ello reducen gastos y ahorran costes. Así, la bondad y pertinencia de cualquier iniciativa o acción emprendidas vienen dadas porque se mantengan precios bajos y clientes satisfechos y se cumplan trimestralmente las expectativas de los accionistas. El documento sitúa en este grupo de empresas a algunas compañías de alimentos a las que, dicen los autores, su insensibilidad frente a cuestiones como la obesidad y la salud puede ocasionar graves e irreparables daños en su reputación

2. Virtud engañosa.

Es el caso típico de marketing vacío y sin contenido. Con la ayuda de cambios de marca, relaciones públicas, filantropía, programas de sostenibilidad y la implementación de prácticas comerciales de alta calidad la compañía se construye a sí misma una reputación y consigue ser considerada una empresa previsora y responsable. Siempre y cuando esté bien administrada, sea competente y tenga un poco de suerte, esta estrategia puede funcionar, pero si los valores y las prácticas reales de negocio no coinciden con la imagen que presenta, la compañía queda expuesta a muchos riesgos.

3. Competencia favorable.

En este tipo de estrategia, si bien la reputación no es el centro del negocio, la compañía se propone ser una empresa eficiente y eficaz, y pone énfasis en el manejo responsable de la su reputación: cumple con las regulaciones, realiza las inversiones adecuadas para la gestión de áreas como salud, seguridad, medio ambiente, comunicación corporativa, sistemas de control de riesgos, ofrece productos y servicios de calidad, etc. Probablemente esta sea la estrategia adoptada por el 50% de las empresas.

4. Confiabilidad como ventaja competitiva.

Esta estrategia aporta a la gestión de la reputación una capacidad crítica dentro de la organización. Esta capacidad diferencia a la compañía de la competencia, atrae clientes y empleados y le permite ganar una excelente reputación entre sus múltiples grupos de interés. Ser una empresa impulsada por la reputación es una tarea minuciosa en la que la compañía debe poner especial atención en mantener la transparencia y, al mismo tiempo, mantenerse a la altura de sus promesas durante el desarrollo de cualquier acción.

El camino hacia la confianza

En primer lugar conviene señalas dos cuestiones:

1. La búsqueda de la confianza no es una práctica altruista, con su búsqueda las organizaciones persiguen generar ventajas competitivas, fidelizar talento… y alcanzar todas aquellas ventajas que hemos señalado anteriormente
2. Una empresa no tiene que ser impecable para generar confianza, pero sí debe lograr el compromiso de todos/as sus empleados/as para corregir las malas prácticas no alineadas con su estrategia y ofrecer un plan realista para cumplir con sus promesas en el futuro

Dicho esto podemos señalar los 5 pilares básicos en los que debe descansar una estrategia del tipo 4 “Confiabilidad como ventaja competitiva”:

1. Facilitar el desarrollo de la estrategia y su ejecución: Las empresas confiables deben implementar estrategias basadas en un conocimiento profundo de las necesidades y percepciones de sus grupos de interés. Deben desarrollar sistemas ágiles que hagan que sus empleados participen del diálogo para la solución y prevención de posibles amenazas o problemas.
2. Fomentar comportamientos clave para una única cultura corporativa: La transformación de Philips en la última década (de una empresa de electrónica a una empresa mucho más diversa: salud, iluminación, y estilo de vida) es un buen ejemplo de esta gestión. Después de establecer una cartera de negocios coherente, la compañía lanzó os campañas de comunicación llamadas “One Philips” (para revitalizar su identidad internamente) y “Sense and Simplicity” (para reposicionar su marca).

3. Nutrir el capital reputacional: La dirección debe trabajar para e introducir y fomentar prácticas que alineen reputación y comportamiento real de la organización. El objetivo es cerrar las brechas que puedan existir entre la identidad corporativa y la imagen que la empresa proyecta.
4. Fortalecer las relaciones con los grupos de interés: Las empresas deben dotar a sus empleados de las herramientas que les permitan dialogar con sus grupos de interés para conocer sus intereses, entender mejor sus necesidades y anticiparse a problemas que se pudieran presentar. Durante la recesión de 2008-2009, Ford Motor Company aprovechó su sitio web y plataformas en medios sociales para poner en marcha conversaciones en directo entre proveedores, distribuidores y clientes. Estas acciones ayudaron a la compañía a sortear los problemas, provocados por la crisis, de una mejor manera en comparación con algunos de sus rivales como General Motors y Chrysler.
5. Integrar políticas de gestión de crisis: La capacidad de responder de un modo rápido es clave para afrontar las crisis. Para ello es necesario que la organización afronte los problemas, proponga y ejecute un plan que ofrezca medidas encaminadas al restablecimiento de la confianza, diga la verdad y adopte una actitud positiva que tenga como objetivo convertir las crisis en oportunidades para nutrir el capital reputacional.

José Manuel Barco Sousa