La conciliación es una inversión, pero para verla así es necesario que las empresas dejen de centrar la atención en el tiempo de trabajo. La conciliación se considera un coste porque la empresa entiende que lo que recibe por el salario es tiempo de trabajo, no rendimiento. Si al salario se unen los costes de las medidas de conciliación para recibir el mismo o menos tiempo de trabajo, las cuentas no salen. La empresa debe centrar su atención en las personas, y para ello es necesario que se reinterprete a sí misma para que, de esta reinterpretación, surja una nueva cultura empresarial que posibilite nuevas formas de relacionarse y de valorar esa relación.

Cuando las personas no ocupan el centro, además de su insatisfacción “se crea una cultura del miedo que paraliza y dificulta la comunicación y la confianza necesaria para compartir unos objetivos comunes. Cuando una empresa es considerada como una comunidad de personas, se desarrolla otra cultura. Entonces, dirigir una organización es dirigir personas con unos objetivos concretos y bien definidos, que orientan las decisiones de gobierno” (PONCE 2007).

“Cuando en la cultura laboral no se percibe apoyo a la conciliación trabajo-familia los empleados probablemente no utilizarán los programas o franquicias al respecto, debido a la observación de normas culturales inhibidoras existentes en la organización con respecto a su uso… Entre los obstáculos para la eficacia de las políticas de conciliación trabajo-familia, está el relativo a las consecuencias percibidas por los trabajadores en su carrera de utilizar los beneficios disponibles. Por el contrario, una cultura de apoyo al uso de las mismas sería uno de los facilitadores que transforman las políticas de equilibrio trabajo-familia en una práctica eficaz”. (JIMÉNEZ, ACEVEDO, SALGADO, MOYANO. 2009)

Como dice Cervantes (2005) los mayores obstáculos a la hora de implantar políticas de flexibilidad no están en los aspectos prácticos, sino en el desarrollo de la cultura y mentalidad empresarial. En general, la empresa mantiene un tipo de relaciones que podríamos caracterizar como mercantilistas, mecanicistas, economicistas y cortoplacistas y esto se extiende también a la relación con las personas que la integran. En este marco, ciertamente es impensable, por ejemplo, que lleguemos a ver medidas de conciliación inspiradas en la consideración de prestar atención a las necesidades de los individuos en el transcurso de su ciclo de vida, que propondremos más adelante. Hay otras formas de relacionarse que no van en detrimento de la competitividad de una empresa. TOYOTA, por ejemplo, uno de los líderes mundiales de la industria automovilística, es la preferida por los proveedores, pues les asegura retornos aceptables por sus inversiones; es confiable en cuanto a cumplimiento de los precios contratados; apoya a los proveedores para mejorar su operatividad; respeta sus capacidades y propiedad intelectual,  proporciona un reparto equitativo de las reducciones de costos que logran; y sólo busca relaciones a largo plazo. Pues bien, esta forma de relacionarse ha proporcionado a TOYOTA liderazgo mundial en costes, calidad y tecnología.

– Cervantes, Manuel (2005). LAS VENTAJAS DE LA EMPRESA FLEXIBLE en “Universia Business Review – Actualidad Económica”, nº 5, p. 112-119

– Jiménez Figueroa, Andrés Eduardo; Acevedo Olea, Daniela; Salgado Concha, Ana Luisa y Moyano Díaz, Emilio (2009). CULTURA TRABALHO-FAMÍLIA E COMPROMISSO ORGANIZACIONAL NUMA EMPRESA DE SERVIÇOS, en “Psicologia em Estudo”, Vol. 14, n. 4, p. 729-738

– Ponce Núñez, José Miguel (2007). LA CONCILIACIÓN ENTRE LA VIDA PERSONAL Y LA PROFESIONAL: UN RETO PARA LAS EMPRESAS Y SUS EMPLEADOS, en “Empresa y Humanismo”, Vol. X, nº 1/07, p.181-208

José Manuel Barco Sousa